互动维客CEO潘海东做客腾讯科技总裁俱乐部

【主持人】一波三折，开源后转而卖软件，而后再开源，从中获取商业利益。潘总呢？

【潘海东】对于开源，我们公司定位非常明确，我们是一个互联网公司，不是软件公司。我们也是属于所谓的Web2.0公司，我们本身做的维客是号召所有的互联网用户能够一起创建网络上的大百科，这实际上就是Web2.0大家特别强调的，就是UGC（用户创建内容），在这个情况下我们做了这样一件事情。

定位上来讲，第一点，因为我们是一个互联网公司，而不是软件公司，开源在我们自身来讲已经是战略的一部分了。因为公司成立时间很短，在去年6月份时在一个很简陋的会议室里就开会讨论关于开源的事情怎样做，而不是要不要做。我们管理层这一点特别明确，现在记忆尤深，外面知了叫的比较大，我画了一张路线图，开源应该这样做、那样做。后来在开源方面的发展是按照这个计划来做的。在2006年11月18号把第一版开源系统发布之后，确实是受到了用户的关注，需求量很大。在这个基础上，我们有了经验之后，通过不断和用户交流、沟通，在今年5月18号发布了第二版。这一次从功能、稳定性等性能都比第一版有了大幅度提高。刚好志康也在这里，我们做的产品里也有一个很重要的功能，比如用户建一个维客频道或者建一个维客网站的站长，如果他们是Discuz的用户，我们做的非常好的集成，可以做到我们的系统和Discuz系统完全无缝集成。我们了解他们的立场、倾听他们的声音，做出适合他们的、他们想要的产品。所以开源对我们来讲是一个战略上的安排和考虑。

第二、我们这批人做开源的事情，还是有点儿理想，因为我们在5月30号时搞过一个开源的论坛，在当时的演讲上我讲过一句话，现在整个互联网其实是污染化的状态。我们用的是Windows的系统，这样势必会导致专有软件会有很多问题。我相信在07年4月20号，开源斗士王开源在北大有一个比较英勇的举动，从开源在中国来讲是一个很好的推动。有那么多人有很多才华，志康这边做Discuz，用户等等可以提很多意见，有很多高手。这肯定是Web2.0精神的一种发扬光大，让更多的人，技术高手或者是用户从各个方面能够为产品或者是这个软件提供很多意见。这样最后会形成一个合力，把这个产品或软件做的质量更好、功能更强。我想我们的考虑，从两个方面来讲，第一是战略上的安排，第二真正是把广大人民群众的智慧集中发挥起来，做成一个真正网民喜欢的产品。

【主持人】回到盈利层面上来看，大家的愿望肯定是好的，你们的出发点肯定也是为用户着想的。作为风投商VC来说，或者是你们企业自身的发展来说需要不断地有资金滚雪球的效应，真正开源能够带来什么收益呢？

【戴志康】真正的经济收益有时看你自己怎么定位。像潘总这边，一开始就没有定位在软件公司，我们一开始就定位在软件公司。走到现在，我们是互联网公司和软件公司的交融体，交融体有交融体的好处，也有坏处。

好处是这种公司相对来说比较安全。因为你开源之后产生了大量的用户，哪怕在闭源时有5%的转换率，开源时只有1%的转换率，但是问题是市场盘子已经增大了二十倍，这样得到的销售收入也是蛮高的。尤其现在把软件的销售策略做了调整，以前我们是抓中型用户，就是能够支付得起一万块钱以下产品的，比如，小的企业主和大的站长。现在开源之后就做了一个调整，我们面向的是两头，一波是本身也没有什么支付能力，或者是也不想买这个软件和服务的一群人。另外一部分是大的企业主，包括像网易、猫扑、搜狐、新浪、IT168、天极、硅谷动力、联想等等。这样的企业主觉得他买一万块钱以下的东西会觉得很怪异(笑)，所以，我们就把相关的服务进行打包，这样就变成更高端、更完善的服务了。这个服务就不是简简单单说你今天买了一个笔记本，笔记本坏了我就帮你修，还包含着这个笔记本中毒了我也帮你杀，系统坏了我帮你重装。我们发现在这样的服务也里有很多道路可以让这个服务更加标准化，可以成为一个像流水线似的的服务机制。现在我们大概有20多人的技术支持团队，实际上是为这些大客户服务的。

在没有开源之前，一个月的收入平均下来就是十多万到二十万之间，开源之后单纯从软件收入大概是在60万到100万左右，实际上开源之后对我们经济上的收益还是要更好一些，这是结合体的好处。

坏处是在公司里会有大量的同事从事的是相当于只能创造经济价值，但是不能创造在模式上价值的部门。而这些部门的人数还不能太少。因为要给企业客户提供高质量的服务，我们也找到一些经验。我们发现在技术支持部门，大部分是比较年轻的同事，这些人有的人原来是站长，有的是学生，有的是一些插件的作者之类的。他们进入这个部门之后就形成一个很好的梯队，能写产品的、能写程序的，或者是能搞Linux的，或者是搞模板之类的，这些人都非常善于沟通、技术水平很全面，还有很好的对产品的责任感和主人翁意识的团队。虽然我们有了相对庞大一点的技术支持团队，但是从技术支持出来了很多人，把他们抽调到别的部门做一些其他方面或者是更加战略性业务时，这群人永远是在其他部门里最骨干的一批人。有点儿类似于大课堂、大学校的作用。一方面为企业提供良好的服务，另一方面是后备人才很好的储备。在这样的方式下还是有蛮大的好处。

客观来说，我们在刚刚开源的头半年之内销售收入其实是锐减的，减到可能只剩下原来的10%都不到。在六到八个月的时间内对一个公司的生存是非常有挑战的，但是如果能够挺得过来，相对来说未来的路我感觉会越来越好走。